当天下午，白起催老王拿出清单，可老王百般推脱，就是拿不出清单。第二天，第三天，白起紧盯着老王不放，终于在第四天，老王退无可退，说了实话，她的账上，属于联营人的钱只有1000多万，而不是5000多万，她先前说的联营人有5000多万，依据的是出纳员记的手工台账，前任总会也一直认可手工台账，一年前，她们之间就有将近4000万的差距，但从未想过对账，领-导也未要求核对，到现在，这个差距还扩大了。这两天，在白起的要求下，她和出纳员一直在核对，但不知道哪里出了问题，她们一直没有对出来。
白起追问：“你的账上数和银行对账单的数相符么？”
老王老实回答：“也不符，不过，差距不大，大概差100多万。”
白起大惊，大喜，继而大怒。
惊的是一家公司出纳员的台账竟然与主管会计的正式账目之间差了4000多万，喜的是如果这4000多万不是联营人的，而是装修公司的，自己春节前的难题就算解决了，怒的是三个不同的账目，本应完全相符，没有一分钱差距，按照会计工作准则，有一分钱差距都应该连夜核对清楚，现在却是三个不同数字，而且最大差距高达4000多万，竟不知道从何时开始，因为什么。主管会计和出纳员座位相连，竟然从来没有对账，这公司的财务管理乱到了令人发指的程度。
白起压制住情绪，紧急召集相关人员开会，经过对账目凭证及过去一年来的往来情况的分析，白起得出了初步结论：装修公司账上至少还有银行存款4500万元。鉴于时近春节，他决定先把有把握的资金4000万元，一步调整到位，账目问题慢慢核对，但也要求老王建国等人，在春节后一个月内拿出结果。
这个处理方式说来容易，实际上对决策者的要求非常严苛，他必须有极强的财务业务功底和精准的判断力，同时还要有敢于担当的勇气。刚好，这几样素质白起都有。
白起把情况向周总汇报，周总喜出望外，当场抓住白起的双手摇了又摇，完全同意白起的方案。白起又把医院打折卡的处理意见向周总汇报：把30张计60万元打折卡，分别抵给下游供货商，具体给谁，由白起再与供货商谈判。周总高兴地合不拢嘴，完全同意，就差把脚也举起来了。
有了4000万资金，白起面前的困局豁然开朗，终于，他在债主和下属的项目经理们面前直起了腰板。债主们先前忙于催款，主要是担心装修公司没有钱，大家都难过年，现在听说有钱了，大家就都从“挤兑”的心理状态中释放出来，笑容终于在白起脸上浮现，也终于在他面前浮现。一团乱麻似的局面得以缓解，终于回到了正常的工作秩序。
